Un anno di Smart Working sul campo: che cosa abbiamo imparato?

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Per noi di FPA il 2019 è stato l’anno del confronto sul tema Smart Working con alcune amministrazioni che si sono spese con dedizione su questo fronte. Abbiamo provato a mettere a sistema alcuni dei feedback emersi e il risultato è davvero interessante e restituisce spessore ai numeri delle ricerche sul tema

6 Febbraio 2020

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Giovanna Stagno

Responsabile Area Ricerca, Advisory e Formazione FPA

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Se i numeri sul lavoro agile nelle amministrazioni pubbliche sottolineano che si è proceduto più per adempimento alla norma, le esperienze delle amministrazioni, che in questo ultimo anno si sono spese con dedizione su questo fronte, fanno tuttavia ben sperare nelle potenzialità di diffusione del cambiamento.

Per noi di FPA il 2019 è stato l’anno del confronto sul tema Smart Working con alcune di queste amministrazioni, nel corso di numerosi appuntamenti che ci hanno visti organizzatori e contributori e dei progetti che ci hanno permesso di essere parte di questo cambiamento. Abbiamo provato a mettere a sistema alcuni dei feedback emersi e il risultato è davvero interessante e restituisce spessore ai numeri delle ricerche.

La fiducia

Nelle esperienze più mature lo Smart Working è concepito come un modello di organizzazione del lavoro che rientra all’interno di un progetto più ampio di gestione e valorizzazione delle persone, una people strategy che parte da un’accurata conoscenza dell’organizzazione, che è coerente con gli obiettivi dell’ente, che lavora molto sul reclutamento sul rafforzamento delle competenze.

Una people strategy che guarda allo sviluppo delle persone, al loro riconoscimento nella mission dell’ente e, soprattutto nella PA, alla ridefinizione del senso strategico del loro lavoro nella creazione di valore pubblico.

Questo affondo centrale sulla persona funziona solo se si passa dal meccanismo del controllo a una relazione tra capo e collaboratore basata sulla fiducia. «La fiducia come valuta del lavoro del futuro e come attivatore della performance» abbiamo avuto modo di sentire al FORUM PA 2019 nei convegni dedicati al tema.

Da questo punto di vista l’ingaggio della dirigenza nei progetti di Smart Working è davvero determinante per garantire benefici all’organizzazione e ai dipendenti. Le amministrazioni con cui ci siamo confrontati in questi mesi sottolineano come, per fare Smart Working, serva una nuova leadership e una nuova cultura manageriale.

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La comunicazione e il fare rete

Sperimentare sulla propria vita professionale i benefici dello Smart Working attiva meccanismi di contaminazione importanti. Un ruolo centrale ha in questo la comunicazione, sia nella sua dimensione interna all’organizzazione che all’esterno. La comunicazione interna che valorizza le esperienze di lavoro agile dei dipendenti consente da una parte di bilanciare gli attriti e abbattere i muri che spesso dividono chi fa Smart Working da chi non lo fa e che portano a vedere, con molta frequenza, negli smart worker dei privilegiati, specie laddove la flessibilità è stata ‘concessa’ e non scelta o concordata di comune accordo tra capo e collaboratore.

Lo smart worker è un testimonial, un apripista che crea interesse affinché anche altri lavoratori possano dire «Adesso tocca a me! Anche io posso farlo!». In questo modo lo Smart Working diventa una prospettiva a cui tutti possono guardare, superando soglie normative e rigide definizioni di criteri di accesso alla pratica.

La comunicazione gioca un ruolo chiave anche a livello esterno per diversi motivi. Due almeno sono quelli più ricorrenti nel confronto con le nostre PA. Da una parte la comunicazione esterna – il racconto delle esperienze, del raggiungimento dei risultati raggiunti, dei vantaggi e dei benefici registrati per le persone, per le organizzazioni e per la società nel complesso – contribuisce a scardinare l’immagine della PA fannullona, di un pubblico impiego poco attraente che rende ai cittadini livelli di servizio inadeguati.

Le esperienze sul campo

La comunicazione esterna del lavoro agile amplifica inoltre l’effetto contaminazione. Alla profondità ‘verticale’ della diffusione all’interno dell’ente, si affianca l’estensione della diffusione tra enti. In alcuni territori – si veda per esempio in Emilia-Romagna a seguito del progetto VeLA – questa azione si concretizza in un processo di trasferimento verso gli enti del territorio, con interventi di comunicazione mirata volti a penetrare nei territori con la pratica, con i modelli e le soluzioni. «Abbiamo bisogno di esperienze e non solo di norme» è stato l’appello del tavolo dei referenti delle risorse umane che si sono incontrati a FORUM PA 2019: la diffusione di buone pratiche, lo scambio di esperienze e soluzioni, sono fattori fondamentali per la condivisione e l’apprendimento reciproco. In altre parole, è fondamentale fare rete.

Strumenti e competenze

La richiesta a una voce è quella di kit e modelli operativi direttamente applicabili nelle organizzazioni per introdurre la pratica e consolidarla. «Come fare per» è la richiesta che muove dalle amministrazioni. Si affianca a questo la necessità di lavorare sulle competenze di vario tipo. Competenze sull’uso della tecnologia e degli strumenti abilitanti, ma ancora più sulle soft skills, capacità manageriali, relazionali, di progettazione e coordinamento, fondamentali nella definizione di nuovo modo di intendere il lavoro pubblico e il lavoro in generale, e per evitare di replicare in chiave nuova e tecnologicamente avanzata dinamiche organizzative – e burocratiche potremmo aggiungere – tradizionali.

Investire in formazione significa riconoscere alla componente umana pari dignità di quella tecnologica, entrambe fondamentali per il successo di un progetto di Smart Working.

Spazi e tecnologie

Si tratta di un cambio di paradigma epocale per la nostra amministrazione, che rende possibile un nuovo concetto di forza lavoro anche nel settore pubblico. Una forza lavoro abile e ‘potenziata’. Gli esperti parlano di distributed workforce, una forza lavoro distribuita geograficamente, oltre lo spazio fisico dell’ufficio, costantemente connessa, in grado di svolgere i compiti assegnati in qualsiasi luogo, semplicemente grazie alla tecnologia. Un approccio che si sposa bene con alcune realtà amministrative come le unioni dei comuni, in cui lo Smart Working sta consentendo ai dipendenti di lavorare in una sede comunale diversa da quella di assegnazione, con un risparmio significativo di tempo. Potenzialità dirompenti se si guarda da una parte allo spopolamento delle aree extraurbane o all’abbandono delle periferie e dall’altra alle esigenze crescenti di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

Centrale quindi il tema della trasformazione digitale. Attuare lo Smart Working richiede che le PA si dotino di tecnologie, che ci sia una vera trasformazione dei processi, che i dipendenti siano formati. Allo stesso tempo, molte PA hanno ammesso che lo Smart Working sia stato anche un forte abilitatore della trasformazione digitale interna. Ambire allo Smart Working vuol dire essere pronti a ‘guardarsi dentro’. Purtroppo il tema della trasformazione digitale dei processi e della definizione di processivi nativi digitali è ancora rilevato come una delle criticità prevalenti nei progetti di attivazione dello Smart Working.

Sostenibilità a 360 gradi

Infine il tema della sostenibilità. L’Agenda 2030 ha imposto riflessioni serie sul futuro da costruire. Il lavoro dignitoso rappresenta uno dei 17 obiettivi di sostenibilità economica, sociale, ambientale e istituzionale e allo stesso tempo ne intercetta trasversalmente molti altri. Il lavoro agile per molte amministrazioni rappresenta uno degli approcci per raggiungere gli obiettivi posti dall’Agenda 2030. Esso di fatto impatta sul modo in cui organizziamo le nostre città, sulle occasioni di inclusione e di equità che creiamo, sulle misure di tutela dell’ambiente che adottiamo, sull’attrattività dei nostri territori a cui miriamo.

Tutto ciò non può non vedere le PA protagoniste. Alcune amministrazioni si stanno misurando con gli obiettivi di sostenibilità partendo dallo Smart Working, e lo stanno facendo creando ecosistemi, reti territoriali in grado di estendere la pratica, attivando meccanismi di contaminazione e promuovendo lo sviluppo sostenibile e individuando indicatori comuni che consentano loro di fare benchmarking, dando concretezza al legame tra Smart Working e sostenibilità.

Alla base di tutto l’idea che lo Smart Working rappresenti davvero un’opportunità per ripensare il lavoro nella PA, per orientare le organizzazioni ai risultati, per mettere al centro l’attenzione alle persone e la loro crescita; allo stesso tempo l’idea che lo Smart Working funzioni davvero solo in un’amministrazione che si apre al cambiamento.

Lo smart worker diventa ‘ambasciatore di innovazione’, esempio per altri colleghi, e questo favorisce in modo sempre crescente la diffusione della pratica all’interno dell’organizzazione.


Questo articolo fa parte di FPA Annual Report 2019

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