Buona amministrazione e semplificazione: il ruolo del manager pubblico e della valorizzazione delle persone

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Mai come adesso c’è bisogno di una ‘buona amministrazione’ che sappia farsi interprete e responsabile dell’attuazione delle missioni contenute nel PNRR. Un investimento culturale sulla figura del management pubblico e del dipendente pubblico, unita a una profonda riqualificazione dal basso dei modelli organizzativi e di servizio, sarà l’unica strada possibile per mettere in condizione la pubblica amministrazione di essere all’altezza di questa sfida

2 Marzo 2022

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Angelo Tanese

Direttore Generale ASL Roma I

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Il concetto di ‘buona amministrazione’, come d’altronde quello di ‘buon governo’, ha un forte potenziale attrattivo. Quell’aggettivo, ‘buono’, evoca infatti da sempre le virtù che auspicabilmente dovrebbe possedere chi esercita compiti di responsabilità nella guida della cosa pubblica. Il termine ‘amministrazione’, invece, ci appare più neutro, scontato, quasi immutabile nel tempo, la parte statica del concetto.

Vorrei condurvi a riflettere su come il termine amministrazione si sia modificato nel tempo e cosa oggi significa essere una ‘buona’ amministrazione.

A partire dai primi anni ’90 del secolo scorso le nostre amministrazioni pubbliche hanno conosciuto una fase straordinaria di rinnovamento, dovuto a una pluralità di fattori, quali la necessità di ridurre il deficit pubblico, il terremoto politico conseguente alle indagini “Mani Pulite”, una diffusa richiesta di maggiore trasparenza e accountability da parte dei cittadini.

Sul filone internazionale del New Public Management, molti settori della PA hanno visto l’introduzione di logiche e strumenti propri dell’organizzazione e della gestione aziendale, con un’attenzione particolare al recupero di efficienza nei processi produttivi e qualità dei servizi erogati.

Sono stati gli anni della istituzione delle aziende sanitarie, della figura del city manager negli enti locali, delle nuove agenzie centrali, gli anni della contrattualizzazione del pubblico impiego e dello sviluppo di funzioni prima assenti, quali il controllo di gestione, gli uffici relazione con il pubblico e la comunicazione pubblica.

Questa fase è stata caratterizzata dall’introduzione di nuovi ruoli manageriali, vale a dire figure preposte a garantire un risanamento economico-finanziario dell’amministrazione e una maggiore attenzione all’innovazione, attraverso nuovi modelli organizzativi, l’informatizzazione delle attività, la semplificazione delle procedure e lo sviluppo delle competenze del personale. Il presupposto era che anche le grandi organizzazioni pubbliche, per la loro complessità e la loro necessità di realizzare grandi trasformazioni, avessero bisogno di bravi manager.

La progressiva e generalizzata carenza di risorse, accresciuta dalla crisi globale del 2008, ha esasperato negli anni la dimensione più strettamente economica dell’amministrazione della cosa pubblica, con una progressiva riduzione degli investimenti e dei budget disponibili, la riduzione – se non il totale blocco – del turn over, misure di spending review su beni e servizi, accorpamenti o soppressione di enti ‘inutili’.

L’esito di questa cura dimagrante è stato ambivalente. Alcuni contesti hanno saputo mantenere un buon livello di performance o cogliere l’occasione per avviare profonde azioni di risanamento. Altri contesti, privi di una visione di medio periodo e delle condizioni per operare una trasformazione incisiva, sono rimasti lenti e involuti, ancorati a logiche di azione tradizionali e poco innovative. In generale, la riduzione consistente di risorse ha comunque ridotto i margini di azione per uno sviluppo significativo del settore pubblico, costretto più ‘a difendersi’ che a crescere.

La pubblica amministrazione che si affaccia all’inizio di questo terzo decennio del XXI secolo, ulteriormente provata anche da due durissimi anni di gestione dell’emergenza pandemica, è chiamata a svolgere un ruolo determinante per la ripresa del paese.

Per avere una buona amministrazione occorre un buon management e viceversa. I due concetti tendono a sovrapporsi e a rinforzarsi reciprocamente. È ampiamente accertato dalla letteratura organizzativa e manageriale che i contesti a più alta capacità di innovazione sono quelli in cui le persone sono meglio gestite pandemica, è chiamata a svolgere un ruolo determinante per la ripresa del paese.

Mai come adesso c’è bisogno di una ‘buona amministrazione’ che sappia farsi interprete e responsabile dell’attuazione delle missioni contenute nel PNRR, il più grande programma di trasformazione del paese dal dopoguerra ad oggi, con un intervento di riqualificazione e rilancio in tutti i settori di intervento (sanità, ambiente, trasporti, istruzione, ricerca). Settori nei quali sarà cruciale la capacità di realizzare celermente importanti interventi infrastrutturali e di ripensare i servizi erogati ai cittadini in una logica di comunità, prossimità, accessibilità e digitalizzazione.

Se è vero che gli obiettivi e i piani del PNRR sono già ben definiti a livello centrale, ciò che farà la differenza, ancora una volta, sarà la responsabilità e la capacità di governare a livello locale. È lì, infatti, che occorre attuare e gestire in modo tempestivo ed efficace il cambiamento.

Di conseguenza, anche il concetto di ‘buona amministrazione’ appare oggi più sfidante e interessante, perché c’è finalmente la consapevolezza che non si risana la pubblica amministrazione solo risparmiando ma anche investendo su un settore strategico: favorendo un grande ricambio generazionale, l’ingresso di nuove professioni, l’utilizzo di tecnologie digitali, nuove soluzioni che consentano ai cittadini un accesso semplificato ai servizi.

Esiste oggi un grande spazio per ridare centralità al management pubblico, perché solo la visione d’insieme e la capacità di gestire un cambiamento di sistema può consentire di coordinare e guidare in modo efficace questa straordinaria fase di rilancio. L’innovazione si realizza solo gestendo le persone, l’organizzazione e le tecnologie in modo coordinato, all’interno di una strategia di sviluppo a medio termine e non come una mera acquisizione di risorse che lascia inalterato il modello di funzionamento. Occorrerà rimotivare, ridare senso e orientare il lavoro di migliaia di dipendenti pubblici. Sarà necessario attivare nuove forme di partnership pubblico-privato nell’implementazione dei programmi e progetti.

Ecco allora perché il concetto di ‘buona amministrazione’ appare oggi estremamente attuale e rinnovato, perché cambia sia ciò che definiamo buono che il ruolo assegnato alle amministrazioni pubbliche nel cambiamento del paese.

Per avere una buona amministrazione occorre un buon management e viceversa. I due concetti tendono a sovrapporsi e a rinforzarsi reciprocamente. È ampiamente accertato dalla letteratura organizzativa e manageriale che i contesti a più alta capacità di innovazione sono quelli in cui le persone sono meglio gestite e, in genere, i migliori manager sono intercettati dalle aziende più virtuose, quelle che sanno scommettere sul futuro e sul cambiamento. Anche nella nostra pubblica amministrazione è arrivato il momento di scommettere sulle persone e guardare al futuro, ripensando integralmente i servizi erogati e riattualizzando la mission e la visione originaria del servizio pubblico che mantiene intatto il suo valore di tutela dei diritti, di universalità, equità e di salvaguardia degli interessi collettivi, di cui non possiamo fare a meno.

Una ‘buona amministrazione’ oggi non è più soltanto una ‘sana’ amministrazione che opera nel rispetto dei principi di legalità, legittimità ed efficienza dell’azione amministrativa. Queste sono condizioni necessarie per perseguire la mission istituzionale, ma non più sufficienti. Una ‘buona amministrazione’ è oggi una amministrazione agile, leggera, vicina e digitale, che semplifica e migliora la qualità della vita dei cittadini e delle comunità locali.

Questo passaggio da una mera logica dell’efficienza e della produttività, che pur devono essere perseguite con determinazione, a una logica anche dell’efficacia e del ‘valore sociale’ della pubblica amministrazione, è la vera sfida da affrontare nei prossimi anni. Questo è il terreno su cui orientare anche la comunicazione, la formazione, il dibattito pubblico e l’attenzione della politica. Occorre tornare a investire sul capitale umano e sulla crescita di una cultura del servizio pubblico che renda responsabili tutti, dai livelli di governo ai singoli cittadini. È compito poi di chi amministra e dirige le singole amministrazioni renderle credibili e affidabili attraverso cambiamenti tangibili della qualità dei servizi erogati.

Un investimento culturale sulla figura del management pubblico e del dipendente pubblico, unita a una profonda riqualificazione dal basso dei modelli organizzativi e di servizio, sarà l’unica strada possibile per mettere in condizione la pubblica amministrazione di essere all’altezza delle sfide tracciate dal PNRR. Si tratta di innescare finalmente un circolo virtuoso su cui anche il nostro paese deve in qualche modo scommettere, uscendo da immagini retoriche e astratte della riforma del settore pubblico. La buona amministrazione si costruisce con l’impegno quotidiano, avvalendosi di bravi manager e con un ricambio della classe dirigente nelle amministrazioni centrali e locali.

Questo articolo è tratto dall’Annual Report 2021 di FPA (disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

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